INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

El subsistema producción desde el punto de vista tradicional.

Desde siempre se ha considerado la función producción como un “agujero negro” donde existen multitud de pequeños stocks fuera de control.

Productos en curso, materias primas, componentes, semielaborados, scraps, piezas rechazadas, pendientes de control de calidad, etc., han sido históricamente consideradas un mal necesario, muy difícil de controlar y por tanto ignorado, en la esperanza que sea cual sea la cuantía del inmovilizado en producción, se mantenga más o menos constante a lo largo del tiempo, con lo que las desviaciones serán mínimas de cara a cuenta de resultados.

Evolución histórica de los sistemas de producción

PUSH-PULL

El primer intento de mejora de flujos de material en procesos de producción se produjo con un cambio radical de enfoque.

Hasta ese momento, se produce contra stock, ya que lo más importante es la productividad. Es decir, producción empuja (push) y el resto de subsistemas (distribución, almacén, compras y aprovisionamiento) siguen el ritmo que ésta marca.

Se empieza a pensar en un sistema que comienza en la demanda del cliente, y ésta es la que define el ritmo de toda la cadena logística. La demanda tira (pull) del resto de la empresa.

JIT

El resultado del cambio de trabajar en Pull, por muy lógico que parezca, normalmente es desastroso si no se desarrollan técnicas que lo apoyen.

En la década de los 60, se definen los que probablemente han sido las técnicas más revolucionarias en producción desde la invención del trabajo en cadena, Los sistemas Justo a tiempo (JIT).

Se trata básicamente de definir unas normas de funcionamiento para el trabajo en Pull y crear las herramientas necesarias para conseguirlas.

Surgen conceptos como SMED (Cambio rápido de utillajes), Kaizen (Mejora continua), Análisis de valor, Kanban, etc 

                                         

MRPII

Con la aplicación masiva de ordenadores, se amplía el concepto JIT al trabajo de distintas empresas simultáneamente, de modo que la demanda de una unidad ensamblada de producto final genera la planificación de producción de todos sus subcomponentes a la vez.

El resultado de esta forma de trabajar es lo denominado flujo tenso. En la teoría, es simple. Consiste básicamente en trabajar con:

STOCKS MÍNIMOS

ENVIAR AL CLIENTE LO QUE PIDE CUANDO LO PIDE

En la realidad, los resultados son una forma de trabajo en estrés

·       Horas extra

·       Envíos urgentes

·       Rotación de personal

·       Falta de espacio

·       Incumplimiento de planificaciones

·       Retrabajos

·       Reinspecciones

·       Fallos logísticos

LEAN MANUFACTURING

Después de la Segunda Guerra Mundial, mientras los Estados Unidos seguían produciendo en masa, en Japón, la escasez de recursos, tanto de material, como de mano de obra y de recursos financieros, hicieron nacer una nueva forma de producir que representara menos costes. Fueron los directivos de Toyota, Taiichi Ohno y Shingeo Shingo, quienes desarrollaron un nuevo sistema llamado "Toyota Production System", o "Lean Manufacturing." El objetivo de este sistema era minimizar el consumo de recursos que no añadían valor a un producto y una continuada búsqueda de mejoras. Este nuevo sistema hizo que Toyota se convirtiera en una industria muy eficiente y muy competitiva.

Como se describe en “The Machine That Changed the World” , este sistema fue popularizado en América en los años 80 y 90 por el “Massachusetts Institute of Technology” que estudió la enorme diferencia de el sistema de producir automóviles en Estados Unidos, que apenas había cambiado desde la producción en masa de Henry Ford y el nuevo sistema japonés. Muchas empresas decidieron transformar su sistema de producción en Lean Manufacturing lo que les llevó a ser mucho más eficientes. Hoy en día el Lean Manufacturing es un sistema conocido en todo el mundo y que cada día tiene más adeptos. (y detractores, en este blog se hace una crítica profunda con sentido del humor http://afterlean.blogspot.com)

Es el nuevo enfoque destinado a la eliminación de todos esos problemas generados por trabajar en flujo tenso. Básicamente se basa en los mismos objetivos, pero con distintas herramientas. Se podría resumir en

"Trabajar con grupos de trabajo eficaces, minimizando desperdicios, defectos, tiempos, y por ende el coste global, creando una capacidad acorde a la demanda.”

El sistema Lean Manufacturing

El objetivo último del sistema de producción en Lean Manufacturing es eliminar desperdicios (mudas), siendo por tanto los objetivos operativos, siguiendo las premisas descritas, los siguientes:

·       Creación de grupos de trabajo efectivos

·       Localización y eliminación de desperdicios y defectos

·       Alinear la capacidad con la demanda del mercado

·       Optimizar el tiempo de ciclo de producción

·       Seguir el coste total y usarlo como objetivo de mejora

Definición

Podemos Definir, pues, el sistema Lean como una forma de trabajar con:

Pequeños lotes de producción sincronizada

Prevención de defectos

Planificación ajustada a demanda

Trabajo en equipo multifuncional hacia reducción de desperdicios

Asociaciones cliente proveedor

Los 7 desperdicios

Los 7 desperdicios del sistema de producción son:

• Stocks
• Transportes
• Movimientos innecesarios
• Tiempos de espera
• Retrabajos
• Sobreproducción
• Sobreprocesos

Todo ello se traduce en una mala utilización de los recursos de la empresa, tanto de capital como de recursos humanos.

Es fundamental clasificar estos desperdicios en orden de importancia en la cadena de valor, ya que lamentablemente es típico trabajar en mejoras en los desperdicios que suponen un 1% del total y olvidar los de mayor importancia.

Para hacernos una idea, el 80% de desperdicios en una fábrica se refieren a sobreproducción, sobreprocesos y retrabajos, y sin embargo la mayoría de los enfoques se refieren a reducción de stock de producto final o materias primas.

Desde mi punto de vista, existen 2 desperdicios más:

• Los riesgos laborales
• El talento de los trabajadores

Premisas de trabajar en Lean

Para trabajar en un sistema de Lean Manufacturing, Hay que tener siempre presentes las siguientes premisas

1.     TODO SE PUEDE MEJORAR, SIEMPRE Y A TODOS LOS NIVELES. Según el enfoque tradicional de producción, “lo que funciona, no se toca”. Esto choca radicalmente con la filosofía Lean, donde, “lo que no funciona, hay que arreglarlo, y lo que funciona, hay que mejorarlo”

2.     SE DEBE TRABAJAR EN PREVENCIÓN, NO EN CORRECCIÓN. Este es quizá uno de los puntos más complejos, ya que producción habitualmente marca sus objetivos en la operatividad, siendo por tanto  muy difícil crear una cultura de, por ejemplo, mantenimiento preventivo.

3.     SE DEBE CREAR UN AMBIENTE DE COMUNICACIÓN TANTO INTERNO COMO EN LA CADENA CLIENTE-PROVEEDOR. Ambiente de trabajo significa comunicación constante y ayuda mutua, no presión hacia proveedores como tan habitualmente sucede.

4.     SE DEBE LIBERALIZAR LA TOMA DE DECISIONES A TODOS LOS NIVELES. Si se crean grupos de trabajo multifuncionales, deben tener una capacidad de decisión que no se vea limitada por los escalones superiores o desestimadas sin más. En todo caso para esta mplantación en toma de decisiones se hace necesario un plan de formación previo.

Puntos clave para la mejora (Sistemas de trabajo en Lean)

Los diferentes sistemas de trabajo en los que hay que avanzar para la implantación del lean manufacturing son:

1. Fábrica visual. Los procesos visuales generan siempre menos errores que los procesos solamente definidos. Facilitar las cosas al que está a pie de máquina en vez de emplear medidas de obligatoriedad o de persecución.
2. Estandarización. Cuanto más estándar sean los procesos, menos errores humanos se cometerán. Aunar en vez de crear casos particulares.
3. Anti error. La automatización y los sistemas de control sin intervención humana minimizan os errores de medida, o la falta de esta. Sistemas de visió, etc., son amortizables siempre aunque las inversiones puedan parecer elevadas
4. Layout. El flujo de material en fábrica es crucial par la eliminación de desperdicios, tiempos de espera, recorridos inútiles, caídas, obsolescencias, FIFO de los stocks, etc
5. TPM. Mantenimiento productivo total. Luchar contra la premisa que si una máquina funciona, no hay que mantenerla. El correcto mantenimiento de equipos está demostrado que disminuye entre un 80 y un 90% los scraps de producción.
6. SMED. Contra la teoría que el cambio más rápido de utillaje es el que no se hace, está la de cambiar más veces y en el menor tiempo posible. Menos cambios significan más stock, y más cambios lotes de producción más ajustados a demanda. Lo importante es mejorar ese tiempo de cambio.
7. Comunicación. Los problemas deben ser conocidos y divulgados, así como las soluciones que puedan aportar todos los estamentos de la empresa. Establecer una política de reuniones, tablones divulgativos, etc. Ayuda a la implicación de todo el personal en el sistema.
8. Diseño de procesos. Un proceso bien diseñado es un proceso que generará menos problemas siempre. No el hecho de ser más automático lo mejora. En el diseño de un proceso debe tenerse en cuenta el futuro, pero también aprender de los errores del pasado.

Herramientas para la mejora

Como herramientas fundamentales de mejora tenemos:

• Estandarización
• 5S
• Líneas en U
• Benchmarking
• Kanban
• Poka Yokes
• Unidads Autónomas de Producción
• Diagnósticos
• 6 sigma
• Medibles

Medibles del Lean Manufacturing

Tradicionalmente se han utilizado medibles como operatividad, rendimiento, utilización, etc.

El enfoque actual es buscar ratios de producción que midan de una forma global todo el proceso.

En este sentido existen 5 ratios que nos ayudan a controlar lo eficaz de nuestro sistema 

1. FTT (FIRST TIME THROUGH). Nos da el número de piezas bien a la primera.

Se define como

Unidades introducidas en el proceso – (retrabajos + scrap + revisadas+ retrabajos fuera de línea)

Unidades introducidas en el proceso

2. OEE (OVERAL EQUIPMENT EFFECTIVENESS) Eficiencia total del equipo

OEE = (Disponibilidad) X (Eficiencia) X (Calidad)

Donde 

                                               Tiempo operación

Disponibilidad =

                                               Tiempo disponible

                                    (Tiempo ciclo ideal) X (Piezas producidas)

Eficiencia =

                                                Tiempo operación

                                    (Total piezas fabricadas - Defectos)

Calidad =

                                               Total piezas fabricadas

3. DTD (DOCK TO DOCK) Es el tiempo transcurrido entre descarga de materias primas y embarque de producto terminado

DTD = (Inventario de materia prima + Inventario en proceso + Inventario producto terminado)

Donde Inventario = nº de piezas / demanda del cliente

4. BTS (BUILD TO SCHEDULE) Nivel de fabricación según programa

BTS = (Volumen %) X (Mix %) X (Secuencia %)

Donde 

                                               Piezas producidas

Volumen % =

                                               Piezas programadas

                                    Unidades fabricadas según mix

Mix % =

                                               Unidades producidas

                                    Unidades fabricadas según secuencia

Secuencia % =

                                    Unidades fabricadas según mix

5. VA  (VALUE ADD) Porcentaje de valor añadido que tiene un proceso

                        Tiempo operaciones de valor añadido del proceso

RVA =

                                    DTD + tiempo de valor añadido

Implantación de Lean Manufacturing

Existen varios métodos acerca de cómo iniciar en una organización la puesta en marcha del sistema Lean. A continuación mostramos cuatro propuestas. Todas ellas coinciden en aspectos fundamentales y todas a su vez comparten el riesgo de encontrarse al final con la siguiente reflexión:

“Se ha explicado todo, hemos dedicado tiempo, recursos humanos y materiales en la implantación del Lean, y sin embargo estamos igual que antes”

En clase reflexionaremos acerca del por qué ocurre esto. Por lo pronto dos conceptos:

• Evitar disonancias cognitivas
• Enseñar a desaprender

Propuesta 1:

1. Recogida de datos
2. Formación acerca de Lean
3. Análisis de operaciones y flujo
4. Trazado del Value Stream Map actual
5. Fase central de estudio y diseño
6. Trazado del Value Stream Map futuro
7. Fase implantación final

Fortuny-Santos, Cuatrecasas-Arbós, Cuatrecasas-Castellsaques, Olivella Nadal

Universia Business Review. 2008

Propuesta 2:

1. Adopción paradigma Lean (Construir la visión en directivos senior)
2. Preparar
3. Definir el valor
4. Identificar cadena de valor
5. Implementar la producción basada en el flujo
6. Implementar el sistema Pull total
7. Luchar por la perfección

MANUAL DE LA LEAN AEROSPACE INICIATIVE. Hynes y Taylor. 2000

Propuesta 3:

1. Arrancar
2. Encontrar un agente del cambio
1. Procurarse el conocimiento
2. Encontrar una palanca encontrando una crisis
3. Olvidar un estrategia excelente
4. Cartografiar flujos de valor
5. Empezar ya
6. Conseguir resultados visibles para conseguir impulso
3. Crear una nueva organización
4. Poner en práctica sistemas de explotación
5. Concluir la transformación

LEAN THINKING. Womac y Jones. 1996