Seis Sigma

6 σ

“In God we trust...¡¡¡¡OTHERS MUST BRING DATA!!!!”

Mikel Harry define Seis Sigma como

“un proceso de negocio que permite a las empresas mejorar tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez que se maximiza la satisfacción del cliente”

 

Historia de la Metodología Seis Sigma

Desde hace varios años, la calidad de los productos, procesos y servicios de las organizaciones ha sido definida como Cpk= 1, lo que representa un valor de 3 sigma.  Esto significa estar trabajando con procesos que produce cantidades iguales a 2700 partes por millón de defectos (ppm).  Sin embargo, cada vez con más fuerza se escucha en el medio industrial el concepto de Seis Sigma (un nuevo estándar de calidad), el cual representa trabajar con 3.4 ppm.

Los orígenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Bill Smith un ingeniero de Motorola, presentó una investigación en la que concluía que si un producto defectuoso era corregido durante el proceso de producción, otros productos defectuosos no serían detectados hasta que el cliente final los recibiera.  Por otro lado, si un producto era elaborado libre de errores, el producto rara vez le fallaría al cliente.  El impacto de esta investigación originó que los directivos de Motorola pidieran a Smith que desarrollara una manera práctica de aplicar su teoría la compañía.

Convencido del trabajo que había desarrollado Smith, el Dr. Mikel J. Harry, creó una estrategia para implementar Seis Sigma en las organizaciones, la cual fue difundida en la publicación: “The Strategic Vision for Accelerating Six Sigma within Motorola”.  Esta publicación contribuyó a conseguir el apoyo financiero (además de Motorola) de compañías como IBM, Texas Instruments, ABB y Kodak para la creación del Six Sigma Research Institute.

Después de 10 años de trabajo, implementado y mejorando la estrategia de Seis Sigma, el Six Sigma Research Institute se transforma en  la Six Sigma Academy.

 

Seis Sigma y TQM

 

TQM en sí mismo es un concepto vago, cada organización practicante de TQM ha hecho su propia versión.

La experiencia nos ha enseñado que la mayor parte de las iniciativas de TQM han acabado a la larga en fracaso. ¿Por qué fallaron estas iniciativas TQM? Pues...las causas más comunes han sido las siguientes:

• Frecuentemente emplean un concepto “nebuloso” de calidad, excelencia, etc, que no es gestionable. ¿Qué quiere decir “satisfacer al cliente” o “hacer las cosas bien a la primera” si no está perfectamente claro qué es lo que espera el cliente o qué es lo que hay que hacer?

• No se relaciona con resultados financieros cada una de las actividades de mejora.

Esto provoca que el programa TQM sea uno de los candidatos a desaparecer en la siguiente campaña de reducción de costes y gastos provocada por alguno de los vaivenes del mercado.

• Se dispersa en actividades en distintos procesos. Esto reduce la eficacia de los esfuerzos realizados y puede hacer que no se alcance ningún resultado práctico que justifique el mantenimiento del programa TQM.

• Falta real de asignación de recursos capacitados y entrenados a las actividades de mejora. Obviamente, la asignación de estos recursos supone un coste o una inversión. En general, es frecuente que se produzcan incoherencias entre el “compromiso con la excelencia” predicado por las direcciones de algunas organizaciones y los presupuestos que se aprueban para llevarlos a cabo.

Seis Sigma aporta una metodología que estructura el proyecto de mejora y da una solución a cada una de estas causas de fallo potencial. Analicemos una por una las soluciones dadas:

•SEIS SIGMA requiere objetivar y medir. Estas métricas ligan la filosofía y la acción. Precisamente

esta necesidad de objetivar y medir (es decir, tratar datos), hace imprescindible la aplicación de métodos estadísticos. El Credo de Seis Sigma requiere evitar discutir y tomar decisiones sobre “impresiones”. La objetivación estadística es la vía para tener una visión común. Esto enlaza plenamente con los pioneros Deming, Juran e Ishikawa y se aplica el viejo aforismo “In God we trust...¡¡¡¡OTHERS MUST BRING DATA!!!!”, que ha sido una máxima entre los ingenieros de calidad expertos en métodos estadísticos.

•SEIS SIGMA se enfoca a la cuenta de resultados de la empresa, no se dispersa en ideologías.

•SEIS SIGMA requiere de una organización jerarquizada con personas formadas, lo que supone una inversión que hay que rentabilizar.

 

Calidad Seis Sigma:  Los números, la metodología y la estrategia del negocio

Los procesos productivos se encuentran compuestos principalmente por materiales, personas, medio ambiente, maquinaria e instrumentos de medición. Aunque nuestro proceso fuera ideal, donde el comportamiento de estas partes del proceso no tuvieran fluctuación, ningún producto fabricado sería exactamente igual al otro, siempre existirían pequeñas variaciones en las mediciones.

En todo proceso existen dos tipos de variación:

Asignables o especiales: son originadas por uno de los principales componentes del proceso que se encuentra fuera de control. 

Aleatorias:  es la variación propia de los procesos. Para reducir este tipo de variación se requiere de una mayor inversión y requiere de análisis estadísticos más profundos, como un diseño de experimentos.

A través de la aplicación del control estadístico del proceso y el involucramiento de los proveedores, las organizaciones pueden disminuir la variación de los procesos.

Cuando hablamos de la relación entre los niveles de sigma y de los ppm de un proceso, muchos han cuestionado el hecho de que cuando nos referimos a 6s se haga la relación con 3.4 ppm, si viendo en una tabla normal, un proceso con 6 sigma representa aproximadamente cero ppm (ver figura).  Por otro lado, 3.4 ppm representan 4.5 sigma.  Esto tiene relación con la teoría validada por los matemáticos Belder (1975), Evans (1975) y Wilson (1951) la cual menciona que todos los procesos sufren un desplazamiento de  ±1.5s (ver figura 2)

Figura 1.   Porcentaje de piezas aceptadas vs. valores de ±s

Figura 2  Proceso motivo +1.5s

El Dr. Harry desarrolló tanto la estrategia de la implementación de seis sigma, la cual se basa en su filosofía, como una Metodología denominada DMAIC (por sus siglas en inglés de las palabras Define, Measure, Analize, Improve and Control), la cual a través del uso ordenado de diferentes herramientas (la mayoría estadísticas) se logra reducir la variación y mejorar la rentabilidad (ver tabla).

Etapa	Propósito	Herramientas usadas
Define	Se define el proyecto, los miembros del equipo, ahorros estimados y las características Críticas a la Calidad (CTQ´s)	Mapa del proceso
Measure	Se estudia el sistema de medición con el cual se monitorean los métricos definidos. Se entiende la naturaleza y propiedades de los datos Determina si un proceso es estable o predecible	Diagrama de flujo, Paretos, Matriz Causa Efecto, Grafica de Gantt y Benchmarking
Analyze	El problema es estudiado estadísticamente Se busca la causa raíz del problema o las variables que están afectando los CTQ´s seleccionados	Estudios de multivariables, Análisis de regresiones, Pruebas de Hipótesis, Pruebas de normalidad y AMEF
Improve	Se define un plan de acción enfocado a atacar las causas raíz y mejorar los indicadores seleccionados	Diseño de experimentos y Superficies de respuesta
Control	Se definen mecanismos de control que aseguren que las acciones tomadas en la etapa de mejora no sean descuidadas	Gráficas de control, Planes de control y Revisión del AMEF
Tabla 1.  Descripción de las etapas de la Metodología de Seis Sigma DMAIC

¿Quiénes utilizan la Metodología Seis Sigma y por qué?

Las empresas que han implantado la metodología Seis Sigma es muy variada, como: Sony, ABB, General Electric (GE), Navistar, Allied Signal, Motorola, Kodak, IBM y Texas Instrument

Como consecuencia de la implementación de esta metodología las empresas han obtenido resultados sorprendentes.  Algunos de estos resultados se presentan a continuación:

Allied Signal ha declarado que entre 1995 y el primer cuarto de 1997 ahorros  superiores a los $800 millones de dólares.

Jack Welch (CEO de GE) espera que en 5 años después de haber comenzado la iniciativa de Seis Sigma, se obtengan ahorros que vayan de los $8 a los 12 billones de dólares.  Para esto GE invirtió en 1997 $400 millones de dólares en el entrenamiento de Seis Sigma.  Actualmente GE cuenta con 4000 Black Belt, los cuales produjeron 17,000 proyectos en un año, esto significa aproximadamente 4 proyectos por Black Belt.

Adicional a las mejoras económicas originadas por la reducción de los defectos, desperdicios y tiempos de ciclos, entre otros, la metodología Seis Sigma proporciona un mejor entendimiento de las necesidades de los clientes, logrando enfocar a las empresas en las características críticas de sus productos.

Los actores en una organización seis sigma

La organización clásica de un Programa Seis Sigma en una empresa consta de los siguientes perfiles. Las denominaciones pueden cambiar de una región a otra. Originariamente se utilizó la nomenclatura que recuerda a las artes marciales, quizá con cierto sentido del humor como respuesta a la abundancia del lenguaje japonésl:

• Champion (Campeón, Paladín, etc.). Es el directivo responsable del programa. Supervisa y apadrina el Programa Seis Sigma. No tiene que ser un experto en herramientas estadísticas, es suficiente que conozca solo los fundamentos y las implicaciones. Sin embargo es esencial su reconocimiento por los otros directivos, autoridad y personalidad. Es responsable de la asignación de recursos al Programa y

de la selección de los proyectos de mejora.

-        Apoyo en liderazgo.

-        Responsable de asegurar los recursos.

-        Seguimiento económico.

• Master Black Belt, MBB (maestro de cinturones negros). Muy experto en herramientas de mejora. Es el mentor de los cinturones negros, les aconseja en la aplicación de las distintas técnicas, etc. Coordina los distintos proyectos de mejora.

-        Apoyo en herramientas de mejora.

-        Mentor de los black belt.

-        Muy experto en métodos estadísticos prácticos en fábrica

-        Seguimiento, aprobación y cierre de los proyectos de mejora.

• Black Belt, BB (cinturón negro). Experto en herramientas de mejora asignado a un proyecto. No realiza actividades de “producción” y está dedicado únicamente a los proyectos de mejora. El cinturón negro apoya al propietario del proceso en la mejora del mismo y es el responsable del proyecto de mejora.

Dedicación 100% a los proyectos de mejora seis sigma.

Experto en métodos estadísticos en el contexto práctico de la realidad empresarial. Responsable de proyectos de mejora Green Belt, GB (cinturón verde).Formado en herramientas básicas de mejora.

-        Realiza actividades de “producción” y puede apoyar al cinturón negro en la recogida de datos, etc.

-        Menor experiencia y menor dominio de las herramientas estadísticas.

-        Responsable de proyectos de mejora de menor entidad.

-        Dedicación parcial.

♦ Miembros de los equipos de mejora:

Personal relacionado con el proceso. Asignados temporalmente a los proyectos y a tiempo parcial.

El nombramiento para el desempeño de estos papeles va acompañado de un intenso programa de formación. A título de ejemplo, la formación de un cinturón negro consta de unas 160 horas, extendidas a lo largo de varios meses en los que se van realizando aplicaciones prácticas reales en proyectos de mejora de su empresa.

Junto con una buena formación, posiblemente otra de las causas que ha facilitado el éxito de Seis Sigma ha sido esta jerarquización de las responsabilidades de mejora En la actualidad están apareciendo más cinturones (por ejemplo, cinturones amarillos) lo cual no está justificado en la mayor parte de los casos.