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“In God we
trust...¡¡¡¡OTHERS MUST BRING DATA!!!!”
Mikel Harry define Seis Sigma como
“un proceso de negocio que permite a las empresas mejorar
tremendamente su cuenta de resultados mediante el diseño y seguimiento diario
de las actividades cotidianas de manera que se minimice el desperdicio a la vez
que se maximiza la satisfacción del cliente”
Historia de la
Metodología Seis
Sigma
Desde hace varios años, la calidad de los productos,
procesos y servicios de las organizaciones ha sido definida como Cpk= 1, lo que
representa un valor de 3 sigma. Esto
significa estar trabajando con procesos que produce cantidades iguales a 2700
partes por millón de defectos (ppm). Sin
embargo, cada vez con más fuerza se escucha en el medio industrial el concepto
de Seis Sigma (un nuevo estándar de calidad), el cual representa trabajar con
3.4 ppm.
Los orígenes de Seis Sigma se remontan a 1985, cuando Bill
Smith un ingeniero de Motorola, presentó una investigación en la que concluía
que si un producto defectuoso era corregido durante el proceso de producción,
otros productos defectuosos no serían detectados hasta que el cliente final los
recibiera. Por otro lado, si un producto
era elaborado libre de errores, el producto rara vez le fallaría al
cliente. El impacto de esta
investigación originó que los directivos de Motorola pidieran a Smith que
desarrollara una manera práctica de aplicar su teoría la compañía.
Convencido del trabajo que había desarrollado Smith, el Dr.
Mikel J. Harry, creó una estrategia para implementar Seis Sigma en las
organizaciones, la cual fue difundida en la publicación: “The Strategic Vision
for Accelerating Six Sigma within Motorola”.
Esta publicación contribuyó a conseguir el apoyo financiero (además de
Motorola) de compañías como IBM, Texas Instruments, ABB y Kodak para la
creación del Six Sigma Research Institute.
Después de 10 años de trabajo, implementado y mejorando la
estrategia de Seis Sigma, el Six Sigma Research Institute se transforma en la Six Sigma Academy.
Seis Sigma y TQM
TQM en sí mismo es un concepto vago, cada organización
practicante de TQM ha hecho su propia versión.
La experiencia nos ha enseñado
que la mayor parte de las iniciativas de TQM han acabado a la larga en fracaso. ¿Por qué fallaron estas iniciativas
TQM? Pues...las causas más comunes
han sido las siguientes:
• Frecuentemente emplean un
concepto “nebuloso” de calidad, excelencia, etc, que no es gestionable. ¿Qué quiere decir “satisfacer al cliente” o “hacer
las cosas bien a la primera” si no
está perfectamente claro qué es lo que espera el cliente o qué es lo que hay que hacer?
• No se relaciona con resultados
financieros cada una de las actividades de mejora.
Esto provoca que el programa TQM
sea uno de los candidatos a desaparecer en la siguiente campaña de reducción de
costes y gastos provocada por alguno de los vaivenes del mercado.
• Se dispersa en actividades en
distintos procesos. Esto reduce la eficacia de los esfuerzos realizados y puede
hacer que no se alcance ningún resultado práctico que justifique el
mantenimiento del programa TQM.
• Falta real de asignación de
recursos capacitados y entrenados a las actividades de mejora. Obviamente, la
asignación de estos recursos supone un coste o una inversión. En general, es
frecuente que se produzcan incoherencias entre el “compromiso con la
excelencia” predicado por las direcciones de algunas organizaciones y los
presupuestos que se aprueban para llevarlos a cabo.
Seis Sigma aporta una metodología
que estructura el proyecto de mejora y da una solución a cada una de estas
causas de fallo potencial. Analicemos una por una las soluciones dadas:
•SEIS SIGMA requiere objetivar
y medir. Estas métricas ligan la filosofía y la acción. Precisamente
esta necesidad de objetivar y
medir (es decir, tratar datos), hace imprescindible la aplicación de métodos
estadísticos. El Credo de Seis Sigma requiere evitar discutir y tomar
decisiones sobre “impresiones”. La objetivación estadística es la vía para tener
una visión común. Esto enlaza plenamente con los pioneros Deming, Juran e Ishikawa
y se aplica el viejo aforismo “In God we trust...¡¡¡¡OTHERS MUST BRING
DATA!!!!”, que ha sido una máxima entre los ingenieros de calidad expertos en
métodos estadísticos.
•SEIS SIGMA se enfoca a la cuenta de resultados de la empresa, no se dispersa en
ideologías.
•SEIS SIGMA requiere de una
organización jerarquizada con personas formadas, lo que supone una inversión
que hay que rentabilizar.
Calidad Seis Sigma: Los números, la metodología y la estrategia del negocio
Los procesos productivos se
encuentran compuestos principalmente por materiales, personas, medio ambiente,
maquinaria e instrumentos de medición. Aunque nuestro proceso fuera ideal,
donde el comportamiento de estas partes del proceso no tuvieran fluctuación,
ningún producto fabricado sería exactamente igual al otro, siempre existirían
pequeñas variaciones en las mediciones.
En todo proceso existen dos tipos
de variación:
Asignables o especiales: son originadas por uno de los principales
componentes del proceso que se encuentra fuera de control.
Aleatorias: es la variación
propia de los procesos. Para reducir este tipo de variación se requiere de una
mayor inversión y requiere de análisis estadísticos más profundos, como un
diseño de experimentos.
A través de la aplicación del
control estadístico del proceso y el involucramiento de los proveedores, las
organizaciones pueden disminuir la variación de los procesos.
Cuando hablamos de la relación
entre los niveles de sigma y de los ppm de un proceso, muchos han cuestionado
el hecho de que cuando nos referimos a 6s se haga la relación con 3.4 ppm, si viendo en una tabla
normal, un proceso con 6 sigma representa aproximadamente cero ppm (ver
figura). Por otro lado, 3.4 ppm
representan 4.5 sigma. Esto tiene
relación con la teoría validada por los matemáticos Belder (1975), Evans (1975)
y Wilson (1951) la cual menciona que todos los procesos sufren un
desplazamiento de ±1.5s (ver
figura 2)
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Figura 1. Porcentaje de piezas aceptadas vs. valores
de ±s
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Figura 2 Proceso motivo +1.5s
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El Dr. Harry desarrolló tanto la
estrategia de la implementación de seis sigma, la cual se basa en su filosofía,
como una Metodología denominada DMAIC
(por sus siglas en inglés de las palabras Define,
Measure, Analize, Improve and Control), la cual a través del uso
ordenado de diferentes herramientas (la mayoría estadísticas) se logra reducir
la variación y mejorar la rentabilidad (ver tabla).
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Etapa
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Propósito
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Herramientas usadas
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Define
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Se define el proyecto, los
miembros del equipo, ahorros estimados y las características Críticas a
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Mapa del proceso
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Measure
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Se estudia el sistema de
medición con el cual se monitorean los métricos definidos. Se entiende la
naturaleza y propiedades de los datos
Determina si un proceso es
estable o predecible
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Diagrama de flujo, Paretos,
Matriz Causa Efecto, Grafica de Gantt y
Benchmarking
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Analyze
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El problema es estudiado
estadísticamente
Se busca la causa raíz del
problema o las variables que están afectando los CTQ´s seleccionados
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Estudios de multivariables,
Análisis de regresiones, Pruebas de Hipótesis, Pruebas de normalidad y AMEF
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Improve
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Se define un plan de acción
enfocado a atacar las causas raíz y mejorar los indicadores seleccionados
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Diseño de experimentos y
Superficies de respuesta
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Control
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Se definen mecanismos de
control que aseguren que las acciones tomadas en la etapa de mejora no sean
descuidadas
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Gráficas de control, Planes de
control y
Revisión del AMEF
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Tabla 1. Descripción de las etapas de
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¿Quiénes utilizan la Metodología Seis Sigma y por qué?
Las empresas que han implantado
la metodología Seis Sigma es muy variada, como: Sony, ABB, General Electric
(GE), Navistar, Allied Signal, Motorola, Kodak, IBM y Texas Instrument
Como consecuencia de la
implementación de esta metodología las empresas han obtenido resultados
sorprendentes. Algunos de estos
resultados se presentan a continuación:
Allied Signal ha declarado que
entre 1995 y el primer cuarto de 1997 ahorros
superiores a los $800 millones de dólares.
Jack Welch (CEO de GE) espera que
en 5 años después de haber comenzado la iniciativa de Seis Sigma, se obtengan
ahorros que vayan de los $8 a los 12 billones de dólares. Para esto GE invirtió en 1997 $400 millones de
dólares en el entrenamiento de Seis Sigma.
Actualmente GE cuenta con 4000 Black Belt, los cuales produjeron 17,000
proyectos en un año, esto significa aproximadamente 4 proyectos por Black Belt.
Adicional a las mejoras
económicas originadas por la reducción de los defectos, desperdicios y tiempos
de ciclos, entre otros, la metodología Seis Sigma proporciona un mejor
entendimiento de las necesidades de los clientes, logrando enfocar a las
empresas en las características críticas de sus productos.
Los actores
en una organización seis sigma
La organización
clásica de un Programa Seis Sigma en una empresa consta de los siguientes
perfiles. Las denominaciones pueden cambiar de una región a otra.
Originariamente se utilizó la nomenclatura que recuerda a las artes marciales,
quizá con cierto sentido del humor como respuesta a la abundancia del lenguaje
japonésl:
• Champion (Campeón, Paladín, etc.). Es
el directivo responsable del programa. Supervisa y apadrina el Programa Seis
Sigma. No tiene que ser un experto en herramientas estadísticas, es suficiente
que conozca solo los fundamentos y las implicaciones. Sin embargo es esencial
su reconocimiento por los otros directivos, autoridad y personalidad. Es
responsable de la asignación de recursos al Programa y
de la selección de
los proyectos de mejora.
-
Apoyo en liderazgo.
-
Responsable de asegurar los recursos.
-
Seguimiento económico.
• Master Black Belt, MBB (maestro de
cinturones negros). Muy experto en herramientas de mejora. Es el mentor de
los cinturones negros, les aconseja en la aplicación de las distintas técnicas,
etc. Coordina los distintos proyectos de mejora.
-
Apoyo en herramientas de mejora.
-
Mentor de los black belt.
-
Muy experto en métodos estadísticos prácticos en
fábrica
-
Seguimiento, aprobación y cierre de los proyectos
de mejora.
• Black Belt,
BB (cinturón negro). Experto en herramientas de mejora asignado a un proyecto.
No realiza actividades de “producción” y está dedicado únicamente a los proyectos
de mejora. El cinturón negro apoya al propietario del proceso en la mejora del
mismo y es el responsable del proyecto de mejora.
Dedicación 100% a
los proyectos de mejora seis sigma.
Experto en
métodos estadísticos en el contexto práctico de la realidad empresarial.
Responsable de proyectos de mejora Green
Belt, GB (cinturón verde).Formado en herramientas básicas de mejora.
-
Realiza actividades de “producción” y puede apoyar
al cinturón negro en la recogida de datos, etc.
-
Menor experiencia y menor dominio de las
herramientas estadísticas.
-
Responsable de proyectos de mejora de menor
entidad.
-
Dedicación parcial.
♦ Miembros de los
equipos de mejora:
Personal
relacionado con el proceso. Asignados temporalmente a los proyectos y a tiempo
parcial.
El nombramiento
para el desempeño de estos papeles va acompañado de un intenso programa de
formación. A título de ejemplo, la formación de un cinturón negro consta de
unas 160 horas, extendidas a lo largo de varios meses en los que se van
realizando aplicaciones prácticas reales en proyectos de mejora de su empresa.
Junto con una
buena formación, posiblemente otra de las causas que ha facilitado el éxito de
Seis Sigma ha sido esta jerarquización de las responsabilidades de mejora En la
actualidad están apareciendo más cinturones (por ejemplo, cinturones amarillos)
lo cual no está justificado en la mayor parte de los casos.
